Führung in Zeiten des Fachkräftemangels

Jede Form von Arbeitsteilung ist überholt, in der nicht jede/r Mitarbeiter/in Gesamtverantwortung übernimmt und das eigene Potenzial voll einbringen kann. MitarbeiterInnen müssen wollen, können und dürfen. Nur dann sind sie auch bereit, mit anderen zu kooperieren, mit Konflikten konstruktiv umzugehen und Verantwortung für das Gelingen des Gesamten zu übernehmen.

Voraussetzung dafür sind allerdings auch Vorgesetzte, die nicht mit autoritären Methoden oder zweifelhaften Maßnahmen versuchen, ihre Machtpositionen abzusichern und eventuelle KonkurrentInnen in den eigenen Reihen zu verhindern.

Sind Sie bereits von selbständigen und engagierten MitarbeiterInnen umgeben oder sehen Sie sich vielmehr tagtäglich mit MitarbeiterInnen konfrontiert, die sich einen „Leithammel“ wünschen, der ihnen sagt, wo es langgeht, den sie jedoch gleichzeitig frustrieren, boykottieren und beschuldigen können, ihre Selbstverwirklichung zu behindern?

Das Verhalten solcher MitarbeiterInnen, kann als Ergebnis eines Entwicklungsweges der bereits in unterschiedlichen Lebensphasen
stattgefunden hat, gesehen werden und sich nun am Arbeitsplatz verstärkt fortsetzt. Führungskräfte fällt es trotz Nachvollziehbarkeit verständlicherweise schwer nun ihrerseits eine  Entwicklung zu selbständigen verantwortungsbewussten MitarbeiterInnen in Gang zu setzen. Die Folge ist nicht selten Resignation, Burnout, die Trennung von MitarbeiterInnen oder der Austausch der Führungskraft.

Neben dieser Gruppe von „Dienst nach Vorschrift“–MitarbeiterInnen ist in den letzten Jahren ein neuer MitarbeiterInnen-Typ entstanden, der in der Managementliteratur als „Gold-Collar-Worker“ bezeichnet wird. Diese Menschen sind hoch spezialisierte und hochmotivierte Fachkräfte, die nicht mehr ausgewählt werden, sondern die sich ihre Arbeitsstelle selbst aussuchen. Und zwar nach anderen Kriterien, als es bisher üblich war.

Ziehen Sie noch an Ihren MitarbeiterInnen oder fördern Sie diese schon?

Die Ansprüche an die Arbeit haben sich gewandelt. Lernen wird für immer mehr Menschen zu einem entscheidenden Merkmal eines motivierenden Arbeitsumfeldes. Entwicklung wird auch nicht mehr mit „Karriere machen“ und Aufstieg gleichgesetzt.  Auch eine lebenslange Bindung an ein Unternehmen ist für die meisten gutausgebildeten Menschen nicht mehr so wichtig. Sie entscheiden täglich neu, ob ihr Anspruch an Entwicklung und förderlicher Umgebung noch erfüllt wird, oder ob es Zeit ist, sich auf dem Arbeitsmarkt neu umzusehen.

Waren früher Kriterien wie Einkommen und Aufstiegsmöglichkeiten bedeutend, ist es heute wichtig, eine abwechslungsreiche Tätigkeit zu haben, Ideen einbringen zu können und zufriedenstellende Kontakte zu Menschen zu pflegen. Das gezielte Fördern individueller – fachlicher und persönlicher – Entwicklung wird zu einer wichtigen Grundlage erfolgreicher Personalpolitik.

In der Umsetzung sind viele PersonalentwicklerInnen, die diesem Trend bereits Rechnung tragen, jedoch von den Führungskräften abhängig, die im täglichen Kontakt mit ihren MitarbeiterInnen stehen. Damit sich Unternehmen erfolgreich behaupten können und für neue MitarbeiterInnen attraktiv sind, wird eine radikale Änderung der Führungsrolle notwendig sein.

Vorgesetzte dürfen nicht länger Arbeit verteilen und verwalten, nicht mehr nur steuern und machen. Wenn die Vielfalt der Fähigkeiten der MitarbeiterInnen Voraussetzung für den Unternehmenserfolg ist, dann muss die Führungskraft in der Lage sein, die Fähigkeiten ihrer MitarbeiterInnen zu erkennen und auszubauen.

Wachsen durch Wachsenlassen

Die größte aller Führungssünden ist es, MitarbeiterInnen klein zu halten. Nur mit „großen“ Leuten lassen sich große Dinge anstellen. MitarbeiterInnen sollen mitmischen, d.h. ihre eigene Meinung haben und äußern können, Kritik anbringen und miteintscheiden können. Dazu braucht es aber Führungskräfte, die starke PartnerInnen um sich nicht nur dulden, sondern diese sogar anstreben und fördern.

Dieses Begleiten und Fördern individuellen Wachstums geschieht durch Schaffen einer vertrauensvollen Atmosphäre und durch das Delegieren interessanter herausfordernder Aufgaben. Es umfasst partnerschaftliche Zielvereinbarungen, auf gegenseitigem Respekt beruhende Feedback-Gespräche und das gemeinsame Erarbeiten von Perspektiven für die weitere berufliche Laufbahn.

Im Folgenden ein Überblick über ausgewählte Führungsinstrumente, die Führungskräften zur Verfügung stehen. Diese müssen sich nicht gegenseitig ausschließen, sie ergänzen sich sogar in vielen Bereichen und sollten gemeinsam Berücksichtigung finden. Die Anwendung der einzelnen Mittel liegt jedoch nicht ausschliesslich im Vermögen der Führungskraft, sondern viele dieser Instrumente müssen auch in der Organisation implementiert sein.

Prozessbezogene Führungsmittel:

Diese sind explizit auf den Führungsprozess ausgerichtet. Es kann über die Vereinbarung von Zielen (Führungskraft und MitarbeiterIn denken gemeinsam über Ziele nach), das Abstimmen von Plänen (Pläne geben den Weg vor, sollen motivierend sein) und über eine durchgeführte Kontrolle (konstruktives Feedback!) geführt werden.

Informationsbezogene Führungsmittel:

Information wird vor allem als zweckorientierte, personen- und arbeitsplatzbezogene Weitergabe von Wissen verstanden. Diese Weitergabe kann über verschiedene Wege erfolgen (z.B. Schwarzes Brett, Übergabebuch, Protokolle, etc.). Mit Informationen kann z. B. führungsrelevantes, materialbezogenes oder personalbezogenes Wissen vermittelt werden. Ausgewählte Informationstechniken wie eine Tafel, ein Flipchart oder eine Pinnwand erleichtern die Vermittlung, dienen zur Visualisierung und somit der Verdeutlichung.

Kommunikation meint den wechselseitigen Austausch von Informationen. Zu den Gesprächsformen, die hier häufig zum Einsatz kommen, gehören auch Beurteilungs- und Konfliktgespräche. Auch in Dienstbesprechungen und Teamsitzungen werden Informationen ausgetauscht. Dies geschieht sowohl verbal als auch nonverbal. Neben der sozialen Kommunikation findet auch eine technische Kommunikation über Computer, Telefon, E-Mail usw. statt.

Aufgabenbezogene Führungsmittel

Diese stehen in einem direkten Zusammenhang mit der Aufgabenerfüllung. Die in der Pflege am häufigsten benutzten sind:

  1. Kooperation: Ziel ist das Verwirklichen bestmöglicher Ergebnisse durch gemeinschaftliches Lösen der Aufgaben. Hierbei wird vor allem auf die Dynamik der Zusammenarbeit in der Gruppe und die dort existierende Kreativität gesetzt.
  2. Delegation: Viele Aufgaben erfordern eine teilweise oder vollständige Übertragung an MitarbeiterInnen, die mehr oder weniger selbständig mit dem Prozess der Leistungserbringung beauftragt werden. Es wird die Selbständigkeit der MitarbeiterInnen weiter gefördert und das Verantwortungsbewusstsein gestärkt.
  3. Partizipation: Dazu zählt die Beteiligung der MitarbeiterInnen an Entscheidungen einer Führungskraft. Diese kann mehr oder weniger umfangreich sein und bewirkt positive Auswirkungen auf die Identifikation der MitarbeiterInnen mit der Entscheidung sowie eine erhöhte Motivation.
Personenbezogene Führungsmittel

sind Führungsmittel, die direkt auf die MitarbeiterInnen gerichtet sind, wie z.B. die Personalbeurteilung, die Personalentlohnung und die Personalentwicklung. In Zukunft werden nur jene Organisationen erfolgreich und attraktiv sein, die „moderne“ Führungskräfte haben, die mehrere Führungsinstrumente und Führungsstile beherrschen und diese in der jeweils richtigen Situation zur Anwendung bringen können.

Die Führungskraft als DirigentIn

Die erfolgreiche Führungskraft ist zunehmend DirigentIn. DirigentIn sein bedeutet nicht, der/ die beste GeigerIn oder der/ die MeisterIn eines jeden Instruments sein zu wollen, sondern sich auf die eigene wichtige Rolle zu konzentrieren: den Takt vorzugeben und für eine möglichst perfekte Symphonie und einen schönen Klang zu sorgen.

Ein/e DirigentIn muss den Überblick bewahren, das Publikum im Auge haben und wissen, dass die MusikerInnen die eigentlichen Stars sind, die er/sie „leiten“ und zu noch schöneren Tönen ermutigen darf. Ruhm und Ehre erlangt der/die DirigentIn dadurch, dass auch andere mit in den Vordergrund gerückt werden.

Führungskräfte sind DienstleisterInnen an den MitarbeiterInnen und interessiert an deren Erfolg. Oder, nach Laotse:

Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen.“


Quelle: E. Haberleitner u.a.; Führen, Fördern, Coachen; Piper Verlag; München 2009

Autorin: DGKS Manuela Steinmetz Dipl. Erwachsenenbildnerin und Dipl. Coachin